Gerónimo Courel
Profesor de “Pensá distinto, pero de verdad” en Academia We
No somos tan racionales como creemos.
Nos gusta pensar que decidimos con lógica, que evaluamos datos, que analizamos opciones y recién después actuamos. Pero si somos honestos, muchas veces reaccionamos antes de pensar. Respondemos un mensaje enojados. Sacamos una conclusión en los primeros cinco minutos de una reunión. “Etiquetamos” a alguien con sólo verlo hablar una vez.
Y no está mal. Es humano.
Hace algunos años empecé a estudiar neurociencias. No soy médico ni científico. Soy ingeniero agrónomo. Lo que me atrapó no fue la parte técnica, sino la posibilidad de entender por qué hacemos lo que hacemos… y cómo usar eso a favor en la vida cotidiana y en los equipos de trabajo.
Hay una idea que a mí me ordenó mucho: nuestro cerebro tiene, simplificando bastante, dos formas de funcionar.
Una rápida, automática, emocional.
Y otra más lenta, analítica y reflexiva.
A la primera muchos la llaman “Sistema 1”. A la segunda, “Sistema 2”.
El Sistema 1 nos salva tiempo. Nos permite reaccionar sin tener que pensar todo desde cero. Gracias a eso manejamos sin calcular cada movimiento o detectamos peligro sin hacer una planilla de Excel.
El problema es que ese mismo sistema también nos hace caer en atajos mentales, lo que se conocen como sesgos. Vemos lo que queremos ver. Escuchamos lo que confirma lo que ya creemos. Sacamos conclusiones con muy poca evidencia. Y lo hacemos convencidos de que somos “objetivos”.
La primera impresión no es inocente.
¿Alguna vez te pasó que conocés a alguien y en pocos minutos ya “sabés” cómo es?
Después, aunque la persona haga cosas que contradicen esa idea inicial, te cuesta cambiar de opinión. Eso es un sesgo. Nuestro cerebro prefiere confirmar antes que revisar.
En los equipos esto pesa mucho. Porque las etiquetas se vuelven destino:
“Es conflictivo.”
“No es proactivo.”
“Es brillante, pero…”
Y empezamos a tratar a las personas según la historia que nos contamos sobre ellas.
La neurociencia no viene a decirnos que eso está mal. Viene a mostrarnos que pasa. Y que, si somos conscientes, podemos elegir distinto.
“Las emociones no se quedan en casa”
Hay otra idea que a mí me parece clave: el contagio emocional.
Las emociones no se dejan en la puerta del trabajo. Entran, se sientan y a veces lideran.
Si alguien llega tenso a una reunión, eso impacta. Si el líder está desbordado, el equipo lo percibe. Si hay entusiasmo genuino, también se transmite.
No hace falta decir nada. Nuestro cerebro está cableado para leer señales sociales: tono de voz, postura, microexpresiones, silencios.
Y acá aparece algo potente: las palabras también cambian química. No en sentido mágico. En sentido biológico.
Circuitos defensivos
Cuando una persona recibe un mensaje que interpreta como ataque o amenaza, se activan circuitos defensivos. Baja la apertura, sube la tensión, se reduce la capacidad de escuchar. El mensaje, aunque sea correcto, entra peor.
En cambio, cuando el cerebro percibe reconocimiento, seguridad o posibilidad de mejora, se activan circuitos asociados a motivación y aprendizaje. La predisposición cambia.
Por eso algo tan simple como el feedback “sándwich” puede tener tanto impacto.
Primero reconocer algo genuinamente positivo. Después hacer la corrección de manera concreta y respetuosa. Y cerrar reforzando confianza o expectativa de mejora.
No es manipulación. Es entender cómo funciona el otro.
No es lo mismo decir:
-“Otra vez lo hiciste mal.”
qué decir:
-“Valoro el esfuerzo que pusiste en esto. Hay un punto que podemos ajustar para que quede mejor. Confío en que lo vas a mejorar rápido.”
La información puede ser similar. El efecto emocional no. Y cuando cambia el estado emocional, cambia la calidad de la conversación.
Empatía no es debilidad.
Durante mucho tiempo se asoció liderazgo con dureza. Con no mostrar emociones. Con tener todas las respuestas.
Sin embargo, desde la cognición social sabemos que el cerebro es profundamente relacional. Estamos diseñados para interactuar, para leer al otro, para inferir qué siente o qué piensa.
"Creés que sos el CEO de tu cerebro, pero sos el jefe de prensa": por qué el 90% de tus decisiones son emocionalesLa empatía tiene dos componentes: uno cognitivo (entender lo que el otro puede estar pensando) y otro afectivo (conectar emocionalmente con eso). No se trata de “ponerse en los zapatos del otro” como frase hecha. Se trata de ampliar el mapa. Cuando entiendo que el otro no reacciona “contra mí” sino desde su historia, su contexto y sus propios sesgos, cambia mi respuesta. Y eso, en la práctica, baja conflictos y mejora decisiones.
Pensar distinto (pero de verdad)
Pensar distinto no es repetir una frase motivacional. Es entrenar la conciencia.
Es preguntarme, antes de reaccionar:
-¿Estoy respondiendo desde el impulso o desde la reflexión?
-¿Qué historia me estoy contando sobre esta persona?
-¿Qué emoción estoy llevando a esta conversación?
No hace falta volverse experto en neurociencias. De hecho, yo no me considero especialista en el sentido académico. Me considero alguien que intenta aterrizar conceptos y convertirlos en herramientas.
Porque si el conocimiento no baja al día a día, queda lindo en una diapositiva, pero no transforma nada.
Pensar distinto es frenar medio segundo antes de contestar un mail caliente.
Es revisar una etiqueta que le pusimos a alguien.
Es elegir palabras que construyan en vez de activar amenazas.
Es entender que no somos tan racionales… y justamente por eso podemos ser más conscientes.
Las neurociencias no nos quitan humanidad. Nos la devuelven.
Nos recuerdan que decidimos con cerebro, sí. Pero también con emociones, historias y vínculos. Y cuando empezamos a mirar eso, algo cambia. No porque el mundo se vuelva más simple. Sino porque empezamos a navegarlo con más conciencia.